La transformación organizacional: un desafío constante

Gabriel Pereyra, fundador de una consultora dedicada a la transformación cultural organizacional, fue convocado recientemente para rediseñar parte de la estructura de una empresa. Sin embargo, no llegó a presentar su propuesta. El motivo no fue su capacidad para realizar el trabajo, sino que al involucrarse se dio cuenta de que la compañía estaba experimentando un proceso de transformación a una velocidad insostenible para sus equipos. Las reuniones eran difíciles de coordinar, las decisiones quedaban en el aire y el personal se movía en direcciones diversas sin tiempo para reflexionar. La empresa no fracasaba; más bien, se encontraba estancada. Tal como comentó Pereyra: “agitarse no es moverse”. En un contexto donde la inteligencia artificial se impone como tendencia, la consigna es acelerar. No obstante, los datos indican que este impulso, si no se ajusta adecuadamente, puede resultar costoso.

La experiencia de Pereyra en esta empresa ilustra un fenómeno que se replica en el ámbito corporativo a nivel global, no solo en Argentina. Las principales consultoras internacionales de transformación están observando este fenómeno de múltiples causas. En primer lugar, se destaca que hay mucho ruido y escasos resultados. Un informe de McKinsey revela que el 88% de las empresas ya utiliza inteligencia artificial en alguna función, pero solo un tercio ha logrado implementarla más allá de la fase piloto. BCG también confirma esta tendencia, señalando que las organizaciones planean duplicar su inversión en 2026, aunque su análisis sugiere que el 70% del valor de la inteligencia artificial depende de las personas y los procesos, no del algoritmo en sí. Invertir y aparentar actividad no equivale a transformar.

El segundo aspecto, considerado crítico, es la velocidad a la que avanza la tecnología, que supera la capacidad humana para asimilar estos cambios. Según Gartner, solo el 32% de los líderes logra que sus equipos adopten el cambio de manera efectiva, el 79% de los empleados carece de confianza en la capacidad de su organización para cambiar, y un tercio prefiere esperar a observar si el cambio se afianza antes de comprometerse. Además, el 73% de los empleados afectados por cambios en la organización experimenta una fatiga moderada o alta, lo que impacta en su rendimiento, que disminuye en un 5%. Esto podría definirse como “resistencia por saturación”.

El tercer aspecto es el costo de no reconocer este contexto a tiempo. Las empresas que gestionan el cambio de manera saludable duplican su crecimiento en ingresos interanual en comparación con las demás. Por el contrario, el 31% de los directores ejecutivos es despedido debido a una mala gestión del cambio. Una velocidad de transformación incorrectamente calibrada no solo afecta el clima interno, sino que también representa un problema para el negocio.

Pereyra explica que la decisión acertada de la empresa que lo convocó fue no detener la transformación, sino renegociarla. El CEO logró reducir la tensión y abrir el diálogo que era necesario. Hoy, la organización sigue en proceso de cambio, pero a un ritmo que su personal puede sostener. Así que cabe preguntarse: ¿realmente nos estamos moviendo o solo nos estamos agitando? Moverse de manera efectiva implica considerar la tecnología, los procesos y, sobre todo, las personas que deben sostener el cambio a lo largo del tiempo.